Actualité Wolters Kluwer

Quelles seront les compétences les plus recherchées ? Comment en disposer ?

Cahiers des DRH n°265, juin 2019

Les entreprises cherchent à la fois des expertises techniques et des compétences relationnelles et cognitives poussées pour se différencier. L’évolution continue des compétences nécessite une dynamique entre entreprises, salariés et pouvoirs publics pour servir ces besoins.

Contexte 

Ces deux dernières années ont vu s’imposer les questions d’évolution du travail, des métiers et de l’emploi comme un sujet majeur pour nos sociétés et nos économies aussi bien aux plans social, économique et politique que philosophique.
 
Et, il faut bien le reconnaître, si cette diversité des grilles de lecture rend ces questions passionnantes, la variété des approches complique sérieusement la capacité qu’a chacun à « se faire un point de vue ». Ainsi :
  • le salarié se demande si les robots vont le priver demain matin de sa source de revenus, en le poussant à un « petit boulot » qui fera de lui un « travailleur pauvre » ; 
  • le manager s’effraie d’être cantonné à un « bullshit job » aliénant qui va peser lourdement sur son épanouissement personnel ; 
  • l’étudiant  s’inquiète des options et choix scolaires qu’il doit faire pour « réussir son entrée dans la vie active » et « obtenir son premier emploi » ; 
  • l’entrepreneur voudrait pouvoir mieux anticiper les impacts de la 4ème Révolution Industrielle sur la pérennité de son modèle d’affaires et des dispositifs de recherche, de production et de ventes qu’il a déployés ; 
  • le ministre s’interroge sur le modèle global d’organisation de la société, sur l’inéluctabilité du revenu universel à l’heure conjointe des gilets jaunes, de l’ultra-valorisation du « start-upper » et du rejet de l’impôt. 

Côté interrogations profondes et existentielles, le DRH de 2019, n’est pas en reste !
Lui qui ambitionne depuis toujours de permettre à l’entreprise d’améliorer sa performance en disposant de la bonne ressource, au bon endroit, au bon moment, se voit en effet aujourd’hui confronté à une situation totalement inédite depuis :
  • l’invention de la machine à vapeur par James Watt en 1769 ;
  • l’interdiction, en 1841, d’employer à l’usine des enfants de moins de 8 ans ;
  •  ou l’adoption en 1919 de la journée de 8 heures.
Celle d’une vertigineuse et double accélération :
  • du temps court de la technologie ;
  • ET EN MEME TEMPS du temps long de la démographie
Qu’on en juge :
  • 5 ans, c’est aujourd’hui la durée d’une « demi-vie » d’une compétence, c’est à dire la période à l’issue de laquelle 50% de l’impact ou de la pertinence d’une compétence a disparu. Ce chiffre s’établissait à 30 ans dans les années 80 ;
  • 100 ans, c’est l’espérance de vie de la moitié des Millenials, qui représenteront 70% des effectifs des entreprises dès 2020. Avec comme corollaire un allongement de « carrières professionnelles » qui s’était pourtant constamment et historiquement raccourcies lors des 250 dernières années ;
  • 94% : c’est le pourcentage de collaborateurs « non-salariés » (free-lance, indépendants, intérimaires, autoentrepreneurs...) dans la création nette d’emplois aux USA entre 2005 et 2015.
Cette situation est radicalement nouvelle pour le DRH.
Lui, soucieux de bien recruter, de bien former, d’accompagner le développement des organisations et de faire évoluer au mieux les talents se retrouve confronté à des défis d’autant plus difficiles à appréhender qu’ils sont amplifiés par :
- la moindre longévité des entreprises ;
- les incertitudes quant à l’impact réel de la technologie sur les métiers et l’emploi ;
- l’évolution du rapport des individus à l’entreprise, au travail et au « bien commun ».
Ces questions, difficiles mais pas totalement nouvelles, sont aujourd’hui posées avec une force jamais égalée auparavant par des dirigeants qui, selon une étude récente du MIT, estiment : 
- que le digital va bouleverser leur entreprise (87%) ; 
- qu’ils ne disposent pas des « bonnes compétences » pour y faire face (89%) ;
- et qu’il leur faut d’ailleurs très vite « reconstruire totalement leur pool de talents » (70%).
Quelles seront les compétences de demain ?
Comment passer de la GPEC traditionnelle à une véritable GPPEC (Gestion Prévisionnelle & Permanente des Emplois et Compétences) ?
Qui portera, au sein du tryptique Entreprise – Individu – Société cette dynamique de GPPEC ?
 

Compétences de demain

Vers une simple répartition du travail Hommes vs machines ?

Dans ce qui en constitue en quelque sorte son introduction , ce présent numéro des Cahiers du DRH propose une logique de questionnement simple pour aborder la question du Futur du Travail : 
Demain, quelle tâche (?) sera réalisée par qui (?) et où ?
C’est LE bon point de départ pour aborder la question des compétences de demain car il permet d’emblée de rentrer dans le concret du sujet tout en dépassionnant les débats que font souvent naître les questions d’évolution de l’emploi.
L’accent mis ces dernières années sur le développement de l’Intelligence Artificielle (IA), l’Internet des Objets (IoT) ou les techniques de Robotics Process Automation (RPA) a en effet souvent conduit les entreprises et ceux qui légifèrent ou réfléchissent à son organisation, à n’aborder la question des compétences que sous le seul angle de la répartition du travail entre Hommes et machines. 
Ainsi en 2016, le chercheur américain Moshe Vardi alertait l’Association américaine pour l’avancement des sciences (AAAS) en affirmant que 50% de la population mondiale serait « plongée dans le chômage par les robots ».
Début Avril, l’OCDE se voulait plus rassurante en avançant le chiffre de 16% des emplois « menacés » en France par l’automatisation. 
D’autres études, restant sur la même alternative « Hommes vs Robot » mettaient plutôt le curseur à 30% … 
Ces débats sont en fait partiellement stériles pour l’entreprise qui veut sereinement et sérieusement se préparer à disposer dès aujourd’hui des compétences qui feront son succès et sa performance demain. 
En s’intéressant uniquement au niveau de substituabilité Homme/Machine, même si on le fait au niveau de l’activité ou de la tâche et non pas du seul poste de travail, on risque de construire une projection limitée au seul niveau d’emploi dans l’entreprise. Et ce, au détriment d’une anticipation (et donc d’une potentielle adaptation) des compétences de demain pour l’individu. 

Exigence de nouvelles capacités organisationnelles

Pour aborder cette question des compétences nécessaires pour demain, du point de vue du développement des individus, et donc aussi du point de vue du DRH qui souhaite les accompagner, il faut reprendre les traditionnelles catégorisations telles que la dichotomie compétences techniques vs compétences non-techniques, ou le triptyque « savoir / savoir-faire / savoir être »
Equipé de ces lunettes, on mesure que les facteurs de transformation exogènes à l’entreprise (accélération digitale, limitation des ressources naturelles, évolutions démographiques, innovations technologiques et découvertes scientifiques, l’économie libérale globale, …) constituent de nouvelles exigences qui font immédiatement émerger le besoin de nouvelles « capacités organisationnelles ». 
 
Exemples
- Remettre en cause de façon permanente les façons de faire ;
- savoir répondre aux besoins d’innovation en continu ;
- faire coexister de façon performante plusieurs modèles opérationnels ;
- assurer de fortes réactivité et flexibilité dans les pratiques de vente et de production ;
- savoir décloisonner des structures pour évoluer vers des réseaux d’équipes ou des communautés de pratiques ; 
- faire preuve de rapidité et de fiabilité dans l’exécution des ambitions et politiques stratégiques…
 

Des compétences non-techniques, avant tout

A la lecture de ces « nouvelles » capacités organisationnelles requises, apparaît alors une déclinaison de ces capacités en termes de compétences utiles pour chacun … :
  • adopter de la tolérance face à l’ambiguïté ;
  • faire preuve d’une capacité de remise en cause et d’apprentissage, 
  • montrer du goût et de l’efficacité dans la coopération ; 
  • avoir confiance en soi ;
  • savoir développer une réelle capacité d’initiative,
… mais aussi de compétences bénéfiques pour tous :
  • maintenir chacun en énergie ; 
  • diriger par le sens ;
  • savoir partager le pouvoir de réflexion et d’action ;
  • coacher pour permettre à chacun de penser et d’agir différemment ; 
  • savoir être inclusif dans le respect de la diversité ; 
  • savoir « naviguer » dans des environnements constamment renouvelés ;
  • créer des espaces d’innovation.
On serait tenté, en première approche, de qualifier ces dernières compétences de « compétences de leadership », tant elles font écho à des réalités organisationnelles que nous identifions aujourd’hui comme des obstacles à la transformation harmonieuse des entreprises. 
Mais si on se projette dans les entreprises du futur, des organisations débarrassées des limites de l’entreprise du 20ème siècle (pyramidale et cloisonnée, centrée sur la stabilisation et la standardisation, ...), on observe que ces compétences seront de précieux atouts aussi bien pour les dirigeants que pour les contributeurs individuels et les animateurs de ces organisations flexibles de demain (matin). 
Ainsi, après l’historique « Tous talentueux » qui, il y a 10 ans, révolutionnait les pratiques de développement des ressources humaines, un nouveau mantra, le « Tous leaders », pourrait bien devenir la nouvelle boussole des responsables du développement des compétences.

Des compétences techniques, malgré tout

On le voit bien, lorsqu’elles sont abordées dans cette logique de capacités organisationnelles à développer dans le futur, les compétences de demain « trans-entreprises » apparaissent essentiellement comme relevant d’abord du domaine des compétences non-techniques. 
Jérémy Lamri dans son ouvrage « Les compétences du 21 siècle »  affirme d’ailleurs que demain ceux (les individus) qui sauront faire la différence maîtriseront « les 4C » : Créativité, Communication, esprit Critique, Coopération. 
Pour autant, au niveau singulier de l’entreprise, les compétences de demain doivent aussi permettre de relever au quotidien des challenges opérationnels renouvelés et complexes :
  • la compréhension des évolutions de l’environnement, identifiables (pour qui sait les identifier) dans la masse croissante de données disponibles qu’il faut savoir analyser, modéliser, développer, administrer ;
  • la création de nouveaux produits et services, qui exigera toujours une anticipation de faisabilité opérationnelle largement fondée sur des savoir-faire techniques ;
  • la capacité à combiner la connaissance historique du métier, la bonne compréhension de l’avantage compétitif de l’entreprise et les possibilités nouvelles offertes par les technologies : Offrir plus ? Produire mieux ? Coûter moins ?;
  • savoir s’ouvrir à d’autres technologies : si le « digital » permet évidemment d’optimiser l’utilisation des moyens actuels (exemple : mutualisation des ressources) d’autres découvertes scientifiques (énergie, biotechnologie …) viendront irriguer l’entreprise. 
Ces challenges opérationnels, on le voit, appellent pour demain la maîtrise de capacités qui dépassent le cadre des « soft-skills ». 
Ce sont des capacités bien « techniques » qu’il faut développer pour faire face à la nécessité, lorsque l’environnement change, d’en appréhender les nouveaux contours et les nouvelles complexités, avec ses nouveaux risques et ses nouvelles potentialités.
Quelles sont ces capacités techniques ? Bien difficile de les décrire plus précisément que l’extrême synthèse qu’en fait Yuval Noah Harari dans ses « 21 leçons pour le XXIème siècle »  en décrivant les impacts conjoints de « l’infotech » et du « biotech ».
Ce qui est certain, en revanche, c’est que comprendre et appréhender demain va devenir plus que jamais un défi quotidien, pour chacun. 

Une compétence durablement nécessaire : savoir apprendre 

Ce nécessaire renouvellement accéléré des compétences influence dès aujourd’hui les entreprises et leurs pratiques RH, en plaçant au centre de l’acquisition de talents et du développement de ceux-ci une compétence clé : la capacité d’apprentissage. 

Cette dernière combine à la fois des capacités de compréhension mais aussi des « inclinaisons » liées à la relation, l’expérimentation, la détermination… Autant d’éléments qui correspondent à des facteurs personnels des individus (capacité conceptuelle, empathie, goût du risque, résilience …) fortement ancrés et durables. 
C’est l’ensemble de ces capacités qui constituent le meilleur allié de chacun pour aborder demain plus serein. 
C’est l’ensemble de ces capacités qui déterminent le potentiel de l’individu, c’est-à-dire sa propension à apprendre rapidement dans certaines dimensions.
 
Cette capacité d’apprendre et d’acquérir de nouveaux savoir-faire dans un environnement en accélération et avec une forte technicité est largement mesurée aujourd’hui par les spécialistes de « l’identification de potentiels » via l’évaluation de l’aptitude au changement et du potentiel intellectuel. 
Pourtant, à l’heure …
  • des réseaux sociaux et des communautés d’intérêts où la capacité à créer des relations devient la condition d’accès aux réelles opportunités de développement (compagnonnage, projets …) ; 
  • de l’arrivée pronostiquée de l’IA dans les entreprises pour favoriser l’émergence d’un collaborateur augmenté, désormais focalisé sur la création de valeur au sein de son écosystème (clients, collègues, coopérateurs, ..),
… on peut penser que le potentiel relationnel mérite d’être lui aussi considéré comme une composante essentielle de la capacité d’apprentissage.

Ce rôle fondamental de la capacité d’apprentissage dans l’anticipation des compétences de demain est évidemment source de questions nouvelles pour les DRH dans leurs pratiques de mesure et de développement des compétences :
- « Chez nous », l’élaboration de nouvelles offres nécessitent-elles une grande largeur d’esprit ou plutôt la capacité à simplifier rapidement les situations ? 
- les services de demain nécessiteront ils surtout de comprendre en profondeur son interlocuteur ou de se déplacer avec agilité dans un réseau ? 
- comment cerner le type de « potentiels » les plus en phase avec la vocation et la culture de l’entreprise ? 
- et comment le faire sans normer les profils alors que l’avenir est ouvert et que la diversité fera la différence ?
Questions d’autant plus d’actualité pour les DRH que dans le même temps, les individus, surtout les plus jeunes, ne sont pas en reste face à ce souhait de mieux développer leur capacité d’apprentissage ou leur potentiel. 
Ils veulent s’épanouir, et se savent de plus en plus responsables d’une carrière dont ces futurs centenaires comprennent qu’elle va durer longtemps !

Comment remplacer la GPEC par la GPPEC (Gestion Prévisionnelle Permanente des Emplois & Compétences)

Obsolescence prévisible des savoirs et compétences

Dans son ouvrage « Utopies réalistes » , l’économiste Rutger Bregman s’amuse à rappeler comment il y a quelques années la grève des éboueurs de New York provoqua une panique telle que l’état d’urgence fut décrété dès le troisième jour et des négociations de reprise du travail menées très vite, alors que, presque dans le même temps, la grève des employés de la banque d’Irlande se poursuivit dans une quasi-indifférence pendant 6 mois, les pubs de chaque village ayant rapidement mis en place un système d’échange alternatif pour que la vie continue, même sans banque centrale.
 
Derrière ce court rappel historique, qui fait écho à l’audience croissante des thèses de David Graeber sur les « bullshit jobs » , une première alerte pour ceux qui veulent aujourd’hui anticiper les compétences de demain : une telle projection, quand elle ambitionne d’éclairer un futur collectif (celui de l’entreprise) ne peut se faire via le seul prisme de l’impact des technologies sur les métiers et les emplois actuels. 
Il est très vite nécessaire de raccrocher cette réflexion à « l’objet sociétal » de l’entreprise .
C’est une des dimensions clefs de l’avènement d’une Gestion Prévisionnelle et Permanente des Emplois et Compétences, en lieu et place de la traditionnelle GPEC. 
 
Face au raccourcissement de la « demi-vie » d’une compétence (5 ans aujourd’hui soit 6 fois moins longtemps que dans les années 80), il s’agit en effet de savoir comment faire face à cette véritable « obsolescence programmée » des compétences
Comment faire face à la prévisible insuffisance d’actualisation des savoirs ou compétences nécessaires à un travailleur pour continuer à être suffisamment performant dans son activité professionnelle ?
Il existe quatre types d’obsolescence des compétences auxquelles les DRH doivent répondre : 
  • l’obsolescence physique, avec la détérioration des compétences et/ou des aptitudes physiques ou cognitives par atrophie ou usure ; 
  • l’obsolescence économique des compétences. Certaines compétences peuvent devenir inutiles ou tout du moins perdre de l’importance dans un emploi donné ;
  • l’oubli organisationnel, à savoir la perte de compétences spécifiques à une organisation due à la rotation du personnel sans transmission ou capitalisation ;
  • l’obsolescence perspectiviste, qui correspond à des perceptions et croyances dépassées sur le travail et l’environnement du travail, obsolescence qui pourrait s’exprimer aujourd’hui dans la difficulté des dirigeants et des collaborateurs à intégrer la culture et les réflexes numériques . 
Prévenir et lutter contre ces 4 types d’obsolescence, voilà l’enjeu et le terrain de jeu de la Gestion Prévisionnelle Permanente des Emplois et Compétences.

Gestion des compétences 4.0 toujours plus rapide

Quel que soit le type d’usure des compétences, il est certain que le rythme accru des innovations technologiques a un impact immédiat sur la cadence et les modalités de gestion et de développement des compétences. 
En clair, cette nécessaire nouvelle gestion des compétences et des processus associés (recrutement, formation, parcours professionnels...) va déjà interroger « le temps des RH » et leur capacité à s’adapter à cette dynamique du marché, même si de plus en plus les collaborateurs s’en préoccupent eux-mêmes. 

Rythme d’innovation et adoption des technologies : comment éviter le point de rupture ?

Une « GPPEC », au-delà du cadre légal, c’est l’accompagnement « en temps réel » des collaborateurs aux changements et innovations qui se diffusent dans l’entreprise. 
Il s’agit de former et d’accompagner en prenant en compte les besoins qu’ont ces derniers de comprendre le sens et les bénéfices de nouvelles façons de faire (Faire évoluer ses compétences certes, mais dans quel but, et pour quel intérêt ?) 
 
On le comprend bien, les enjeux d’accompagnement sont énormes, car autant la culture digitale et les réflexes numériques sont devenus des incontournables de la performance, autant, il apparaît clairement que face à cette transition, la main d’œuvre reste à ce jour inégalement préparée.
Ainsi, certaines populations, moins « techsavvy » que d’autres, devront être accompagnées de manière plus rapprochée pour pouvoir « rester à bord ». 
Parmi ces populations « critiques », les managers car pour eux, comme le soulignait dès 2001 l’ouvrage « e-Management ou comment les nouvelles technologies transforment le rôle du manager » , l’ère du digital est une source de transformation profonde de leurs pratiques

Ces managers sont en effet : 
  • souvent issus et légitimés par un socle de connaissances techniques qui leur ont permis de faire carrière et de progresser dans l’entreprise ;
  • confrontés à des organisations où les connaissances des équipements, des installations, des opérations à effectuer sont désormais automatisables et virtualisables (tablettes, IOT, réalité augmentée ...) sans que l’historique « supervision du chef » soit autant nécessaire ;
  • entourés d’équipes de plus en plus « sachantes » et de moins en moins sensibles à l’idée de loyauté de long terme vis-à-vis de l’entreprise ;
  • attendus malgré tout par une main d’œuvre qui veut « mieux comprendre le sens » de son action au quotidien, par des dirigeants qui se sont convertis aux vertus de « l’empowerment et de l’expérience collaborateurs », par des clients-consommateurs, qui interrogent de plus en plus leur sens de la responsabilité sociétale.
Bref, des managers ne peuvent que constater que c’est une nouvelle forme de légitimité managériale qui leur est demandée, et ils doivent faire l’objet d’un accompagnement particulier dans cette GPPEC.

Suivre en temps réel l’état (réel) des compétences de tous

Face à cette accélération, il est devenu aujourd’hui essentiel de pouvoir suivre l’état des compétences de chacun, de manière fine et rythmée. Nombre d’applications ont été développées ces dernières années, qui permettent d’éclairer d’une nouvelle manière ce que chacun sait faire et veut faire.
Dans les Directions des Systèmes d’Information, avec l’évolution des architectures, des technologies et des langages et avec l’accélération des rythmes de mises à jour des outils (à quelle date est fixée la prochaine migration de votre suite bureautique ?), cet éclairage en temps réel est un élément essentiel d’une politique de développement continu des compétences, particulièrement dans un univers où les talents assis sur des compétences critiques sont rares, et où le recrutement externe n’est pas un levier suffisant.
D’une manière générale, l’acculturation au digital et aux nouvelles « possibilités » est devenue une nécessité pour l’entreprise, mais aussi pour l’individu et, plus généralement, pour la Société. 

Vers une nouvelle gouvernance de la dynamique d’adaptation des compétences

Quel partage des rôles ?

Dans ce contexte, qui va, qui doit, qui peut s’emparer de cette dynamique de Gestion Prévisionnelle Permanente des Emplois et des Compétences ?

Peu de certitudes

Tentons une expérience simple. Dans la barre de saisie d’un moteur de recherche standard, saisissons l’expression « passeport numérique ». 
Le nombre de résultats est impressionnant : 14 700 ! 

Et les sources, très diverses. De la Mairie d’Issy-les-Moulineaux au Ministère des Finances, d’une association de quartier militant en Seine-Saint-Denis pour l’inclusion multigénérationnelle à une antenne régionale de Pôle emploi, d’un grand opérateur de téléphonie à un syndicat professionnel du secteur agricole, beaucoup semblent s’être saisis de ce défi de lutter contre la « fracture numérique » dont les Nations Unis faisaient, là aussi, dès 2001, un des axes prioritaires de développement pour notre planète  (à l’intérieur de la plus ample question de l’alphabétisation dont sont privés 750 millions d’êtres humains).
 
Pour autant, au DRH préoccupé d’anticiper les implications concrètes de cette Gestion Permanente des Emplois et Compétences sur son activité quotidienne et sur ses choix tactiques et stratégiques, il convient de dire que les choses ne sont pas encore très claires quant au partage futur des rôles et des responsabilités dans l’indispensable recherche d’un « Déséquilibre Avant Permanent » en matière de développement des compétences de demain. 
Dans les relations qui s’établissent au sein du trinôme individu/entreprise/société, les rapports de force et les coopérations sont encore à expliciter voire à inventer, à renforcer voire à repenser.
3 phénomènes illustrent les dynamiques à l’œuvre aujourd’hui pour anticiper la façon dont ce besoin permanent d’adaptation des compétences se concrétisera dans les mois et années qui viennent.

Relation Individu/Entreprise

Le développement croissant de « l’économie ouverte des talents » (Open Talent Economy) peut illustrer la façon dont la dynamique d’évolution permanente des compétences sera menée demain. 
Le recours croissant à des ressources externes à l’entreprise pour assurer l’activité quotidienne s’accompagne en effet d’un pari que c’est l’individu qui par lui-même se préoccupera de son maintien en compétences car cela constituera sa garantie d’employabilité vis-à-vis de / des entreprises 
Mais cette dynamique ne fonctionnera que dans la mesure où les entreprises sauront à leur tour organiser de façon efficace et attractive le développement de compétences spécifiques à leur environnement vis-à-vis de leur « éco système » (sous-traitants, fournisseurs, intérimaires réguliers …)

Relation Entreprise/Société

L’audience croissante des thèses favorables à l’émergence d’une entreprise sociétale constitue sans nul doute là aussi une deuxième réponse aux enjeux d’une adaptation permanente en faveur des compétences de demain.
Du succès croissant du label B-Corp aux exigences nouvelles des fonds d’investissements vis-à-vis de l’ambition sociétale des entreprises dans lesquelles elles investissent, la prise de conscience que « l’entreprise fait Société » s’amplifie et qu’à ce titre, s’engager dans le développement des compétences des individus est de sa responsabilité, de son ressort et de son intérêt.

Relation Société/Individu

Des démarches et dispositifs comme le CPF (2015) et avant lui le DIF (2004) montrent la prise de conscience qu’il faut faciliter la prise en charge par chacun de son propre développement.
Ces dispositifs, certes récents, soulignent en effet la volonté croissante de donner à chacun la capacité de construire son propre portefeuille de compétences. 
Mais aussi pour la société d’élargir ce qu’elle ressent comme son devoir minimum de transmission de connaissances et de développement de la capacité à apprendre. Ainsi en complément de ce que nous évoquions avec le passeport numérique, semble s’établir un nouveau « contrat éducatif sociétal » : « mon fils-ma fille, tu sauras lire, écrire, compter, surfer, twitter, programmer »

Evolution consécutive du Droit

La loi pour « la liberté de choisir son avenir professionnel » du 5 septembre 2018 , communément appelée loi « Avenir », réforme en profondeur le système de la formation professionnelle et plus généralement les modes d’apprentissage des jeunes et des salariés .
 
En premier lieu, la loi « Avenir » vient renforcer le dispositif de formation professionnelle des salariés en garantissant une meilleure accessibilité et une information transparente à ses bénéficiaires.
A cet égard, le compte personnel de formation (CPF) est transformé en un droit plus simple et mobilisable sans intermédiaire par les actifs. En effet, depuis le 1er janvier 2019, le CPF n’est plus crédité en heures de formation mais en euros, et à ce titre chaque actif bénéficie de :
  • 500 euros annuels, avec un plafond de 5 000 euros ;
  • 800 euros annuels, avec un plafond de 8 000 euros, pour les personnes les moins qualifiées ; 
  • d’un abondement identique pour les salariés à mi-temps (qui sont à 80% des femmes) ;
  • d’une majoration de cet abondement pour les travailleurs handicapés.

De plus, le CPF est désormais accessible pour ses bénéficiaires via une application pour smartphone, leur permettant de consulter la qualité des formations, leur taux de réussite, la satisfaction des utilisateurs, mais également de s’y inscrire et de payer en ligne. En outre, les actifs qui le souhaitent pourront obtenir des conseils sur leur projet professionnel en faisant appel à des conseils en évolution professionnelle gratuits, présents sur tout le territoire.

La loi « Avenir » prévoit également de nouvelles mesures facilitant la reconversion professionnelle aux actifs qui souhaitent changer de métier ou même d’entreprise. Un dispositif de reconversion professionnelle ou de promotion par l’alternance (Pro-A) permet désormais aux salariés, tout en gardant leur contrat de travail et leur rémunération, d’accéder à une formation qualifiante en alternance, afin de bénéficier d’une promotion interne, ou pour effectuer une reconversion.
 
Le CPF de transition permet également de changer de métier ou de profession dans le cadre d’un projet de transition professionnelle tout en bénéficiant d’un congé spécifique pendant le temps de formation, et les droits au chômage seront prochainement ouverts aux salariés démissionnaires qui ont un projet professionnel. Il est également prévu que de nouvelles places en apprentissage soient créées pour permettre à des jeunes de se former jusqu’à 30 ans, et ce y compris après une première expérience professionnelle.
 
Le second volet important de la loi « Avenir » concerne le développement et la promotion de l’attractivité de l’apprentissage auprès des jeunes et des entreprises afin d’en faire une pédagogie alternative et non plus une « voie de garage », permettant ainsi à terme de participer à la réduction du niveau de chômage des jeunes. Sont ainsi simplifiées les conditions d’exécution du contrat d’apprentissage (limite d’âge, durée…), mais également ses conditions de rupture. 
 
Enfin, la loi « Avenir » met également l’accent sur l’orientation des jeunes en chargeant les régions d’informer les élèves et les étudiants sur les métiers et les évolutions de l’emploi et en créant également des classes de troisième « prépa-métiers » pour préparer l’orientation des collégiens vers la voie professionnelle et l’apprentissage.

Et si LA compétence essentielle de demain était la motivation ?

Face au chaos, soyons structurés. Et, pour conclure cette réflexion sur les compétences nécessaires dans le futur, adoptons une lecture historique. 
  • Avant-hier : les compétences techniques spécifiques (expert) ou généralistes (manager) étaient très liées à l’organisation fonctionnelle ;
  • hier : les compétences comportementales de l’expert (analyse, rigueur …) ou du manager (vision, leadership …) ont émergé dans l’organisation matricielle ;
  • aujourd’hui : les facteurs personnels déterminant le potentiel pour apprendre de nouvelles compétences techniques et comportements ad hoc paraissent le meilleur garant face au rythme des transformations ;
  • demain : les motivations profondes de l’individu constitueront son véritable moteur pour se maintenir en énergie dans un environnement en évolution permanente.
Le trait est certes grossi, regardant le passé pour envisager l’avenir. 
 
Il veut cependant transmettre une conviction moins prescriptrice que le titre de cet article, en suggérant que, parce qu’ils devront se remettre en question régulièrement, dans une carrière au long cours, les individus les plus préparés à demain seront vraisemblablement ceux qui resteront le plus proches de leurs motivations profondes. Et ce, avec une lecture plus large des motivations, incluant la découverte, le goût des autres, les aspirations les plus personnelles…

Ce que beaucoup d’entreprises qui s’interrogent régulièrement sur le lien entre leur performance et l’affirmation de leur identité ont compris, les individus ont eux aussi intérêt à le savoir. 
Et à le cultiver. Cette connaissance de leurs motivations intrinsèques étant le meilleur garant de leur capacité à évoluer dans les environnements qu’ils s’efforceront de choisir
Pour le DRH, animateur des dynamiques d’anticipation, de planification et de pilotage des compétences, « Deviens qui tu es » sera ainsi le meilleur conseil qu’il pourra donner à chacun. Et le moteur de ses propres pratiques de Développement des Richesses Humaines…


Olivier Lagrée, Principal, Deloitte Capital Humain 
Damien Ribon, Directeur, Deloitte Capital Humain 

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